Il burnout è un fatto organizzativo: basta dare la colpa ai lavoratori!

Quando si parla di stress ci si riferisce solitamente ad un fenomeno soggettivo, in quanto ogni persona reagisce a possibili stressor - situazioni percepite come potenzialmente stressanti - in maniera diversa a seconda della propria personalità e della propria storia di vita. Tradizionalmente la ricerca sullo stress si è incentrata prevalentemente su come la persona sia in grado o meno di gestire e affrontare situazioni stressanti piuttosto che su come certi ambienti di lavoro possono provocare o alleviare stati di disagio e di forte pressione. 

In realtà, sembra siano proprio i fattori legati al luogo di lavoro i principali responsabili di malattie, stress, esaurimento, danneggiando - con la conseguente diminuzione della produttività e dell’efficacia - sia per il lavoratore che per l’organizzazione. 

In questo articolo, Eleonora Valè, psicologa del lavoro specializzata in neuropsicologia del benessere, esplora le cause comuni di stress nel contesto aziendale, tra cui sovraccarico di lavoro, conflitti interpersonali, incertezza lavorativa, mancanza di autonomia, ambiguità di ruolo, assenza di supporto, sfide lavorative eccessive o inadeguate e pressione per il raggiungimento di risultati. Tutte condizioni che possono portare al burnout.

Burnout come fattore organizzativo

Con il riconoscimento ufficiale del "burnout" da parte dell'Organizzazione Mondiale della Sanità nel 2019 (Fonte), la responsabilità della sua gestione si è spostata dai dipendenti ai datori di lavoro. La bella notizia quindi è che il burnout è prevenibile. Nell’ambito di questa prospettiva il lavoro di Karasek e Theorell (1990) mette in correlazione due costrutti diversi, quello di stress con quello di job redesign, riprogettazione del lavoro. Nel loro modello sono prese in considerazione 3 variabili che possono causare stress e burnout:

1. le richieste che sono avanzate sul lavoro come avere un carico di lavoro eccessivo, non disporre di tempo sufficiente per portare a termine i compiti, etc, sono fonti di stress psicologico e di ansia associata al sentimento di insicurezza del lavoro

2. la libertà decisionale o controllo percepito, caratterizzato da due componenti: l’autorità della decisione, ossia l’autonomia del lavoratore di decidere liberamente in merito alle questioni relative al proprio lavoro, e la discrezione delle abilità, cioè il grado di discrezionalità che ha il lavoratore nell’utilizzo delle proprie competenze

3. il supporto sociale, ossia le relazioni positive con i colleghi e con i responsabili

Da questo filone di ricerca emerge che in un ambiente, che gli autori definiscono di tensione (strain) in cui siano presenti un altro grado di richieste ma con un basso livello di controllo, problemi di salute e di stress sembrano essere più frequenti rispetto agli ambienti denominati attivi (active) con alto livello di domande e un altrettanto livello di controllo. In un ambiente dove prevale la tensione  le persone tendono ad essere più rigide, meno flessibili e più inclini alla malattia. In tali circostanze ne risente anche la produttività. Diversamente in un ambiente attivo, dove le persone hanno più opportunità di sperimentare le loro capacità di apprendere nuove abilità e di metterle in atto, tendono a prevalere un maggior sentimento di soddisfazione e un alto stato di salute. Lavorare su queste 3 variabili è quindi un modo per rendere le organizzazioni più sane.  

Leggi il nostro blog "Come Affrontare un Ambiente di Lavoro Tossico" per trovare strategie utili per la tua azienda.

Stanchezza al lavoro e burnout

Riconoscere le dimensioni organizzative che portano al burnout

Le cause di alto stress nel contesto aziendale possono essere molteplici e variano a seconda dell'individuo e dell'ambiente lavorativo. Tuttavia, alcune delle cause più comuni includono:

1. Sovraccarico di lavoro: Un'eccessiva quantità di compiti da svolgere in tempi ristretti può portare a livelli elevati di stress e arousal. Questo sovraccarico può derivare da scadenze stringenti, aspettative irrealistiche o una cattiva gestione delle risorse.

2. Conflitti interpersonali: Le tensioni e i conflitti tra colleghi, superiori o clienti possono causare un aumento dell'arousal, influenzando negativamente il benessere emotivo e la produttività. La paura di confronti spiacevoli o la necessità di gestire relazioni difficili può mantenere costantemente elevati i livelli di stress.

3. Incertezza lavorativa e cambiamenti organizzativi: Cambiamenti repentini nell'organizzazione, come ristrutturazioni, licenziamenti o cambiamenti di ruolo, possono generare insicurezza e paura del futuro, elevando l'arousal. L'incertezza riguardo alla stabilità del proprio lavoro è una fonte significativa di stress per molti lavoratori.

4. Mancanza di autonomia e controllo: Avere poco controllo sul proprio lavoro, sui metodi di lavoro o sugli obiettivi può aumentare i livelli di arousal. La percezione di non avere voce in capitolo nelle decisioni che influenzano il proprio lavoro può portare a sentimenti di impotenza e stress.

5. Ambiguità di ruolo: Non avere chiarezza sui propri compiti, responsabilità o aspettative può causare confusione e stress. L'ambiguità di ruolo può portare a domandarsi costantemente se si stanno soddisfacendo le aspettative, alimentando l'arousal.

6. Mancanza di supporto: Una carenza di sostegno, sia a livello emotivo che pratico, da parte dei colleghi o dei superiori, può aumentare il senso di isolamento e stress, contribuendo a un elevato livello di arousal. Il supporto è fondamentale per affrontare efficacemente le sfide lavorative.

7. Sfide lavorative eccessive o inadeguate: Sia l'eccesso di sfide, che possono sembrare insormontabili, sia la mancanza di sfide, che può portare a noia e disengagement, possono causare stress e aumento dell'arousal.

8. Pressione per il raggiungimento di risultati: La pressione costante per ottenere risultati, soprattutto quando questi risultati sono legati a ricompense o al mantenimento del posto di lavoro, può essere una fonte significativa di stress e arousal.

La sicurezza psicologica per prevenire il burnout

All'interno di questo contesto, il concetto di sicurezza psicologica, teorizzato da Amy Edmondson, assume un ruolo critico. La sicurezza psicologica si riferisce alla percezione di poter mostrare e impiegare se stessi senza timore di conseguenze negative per l'immagine di sé, lo status o la carriera. In un ambiente di lavoro caratterizzato da sicurezza psicologica, i dipendenti si sentono liberi di esprimere dubbi, fare domande, segnalare errori o proporre nuove idee senza paura di derisione o punizione. Questa sensazione di sicurezza è fondamentale per ridurre l'attivazione negativo e promuovere uno stato di benessere generale.

“The noise of the urgency creates the illusion of importance” scriveva S. Covey, autore, educatore e consulente sui temi come la leadership, la gestione del tempo, la produttività e la crescita personale. Uno degli errori più frequenti che si riscontra in azienda, spesso tra leader ed executives, è sottovalutare l’effetto prolungato nel tempo di stress e pressione eccessiva.  Lo stato di stress infatti deve essere temporaneo, ovvero legato a periodi particolarmente intensi e di sforzi particolari. Accettare che si protragga, sottovalutando le conseguenze e/o pensando che sia “normale” non è affatto una buona idea e mette a repentaglio pesantemente creatività ed efficacia, che ne risultano enormemente indebolite.

Cosa succede quindi in uno stato prolungato di paura a causa di una leadership tossica?

I vari stressor della situazione lavorativa, come il sovraccarico, la pressione continua, l’ambiguità di ruolo e l’assenza di sicurezza psicologica possono interagire con le caratteristiche personali di ognuno di noi portando ad alti livelli di stress e quindi al burnout. Questo porta a un aumento della demotivazione per il 68% dei lavoratori e una diminuzione della produttività del 55% (Landry, 2020). L'approccio tossico alla leadership del micromanagement soffoca l'innovazione, inficia l'autostima dei dipendenti e alimenta insicurezze poiché diminuisce i cambiamenti positivi sul luogo di lavoro ed è dannoso per il benessere dei dipendenti e il successo organizzativo (Hill, 2017; Mohamed, 2021).

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